杜建君總經(jīng)理在“西湖論劍”論壇上特邀發(fā)言
日期：2004-12-13 標(biāo)簽：杜建君總經(jīng)理在“西湖論劍”論壇上特邀發(fā)言 來源：深遠(yuǎn)
主持人：下面有請杜建軍先生上臺演講，深圳市深遠(yuǎn)顧問機(jī)構(gòu)董事長、首席顧問，深圳市深遠(yuǎn)企業(yè)顧問有限公司、深遠(yuǎn)工業(yè)設(shè)計顧問有限公司董事長、首席顧問，國內(nèi)實力派營銷傳播專家，中國工業(yè)設(shè)計論壇組委會主任、鄭州大學(xué)商學(xué)院兼職教授。曾任TCL銷售營銷副總，集團(tuán)公關(guān)部部長，大區(qū)總監(jiān)、分公司總經(jīng)理，香港創(chuàng)維集團(tuán)營銷副總裁兼市場總監(jiān)。
杜總為我們帶來的演講題目是《中國新型渠道的布局對經(jīng)銷商的影響》。
杜建君：今天時間很寶貴，感謝會議給我安排這樣與大家交流的機(jī)會，我到杭州的機(jī)會比較多，也有很多的朋友，這次論壇是在國內(nèi)第一次參加論壇，經(jīng)銷商們走在一起，共商發(fā)展大計，這是非常難能可貴的，這是中國營銷界，一個主體行業(yè)的覺醒與崛起，借此機(jī)會祝賀商源公司成立10周年，我以前對酒水行業(yè)了解得很好，我以前是搞過營銷很多年，也喝了很多酒，但是沒想到有這么大的酒水的營銷商發(fā)展得這么成功。也很高興的看到了新型媒體的發(fā)展與崛起。
1995年開始做一個雜志的顧問，我現(xiàn)在也是廣州行銷雜志的策劃，當(dāng)時是在2000年辦了一個網(wǎng)站，最近看到了北京的《成功營銷》的走勢很好，關(guān)注營銷的角度更具體、更實際，往往做傳媒的人都是跟著光飛，但是像杭州這樣的西湖論劍渠道方面的論壇，重要的經(jīng)銷商的十周年，也是符合市場的競爭規(guī)律的。
我過去是在大家電做事的，作TCL做了八年，玩硬東西，這些年是為汽車業(yè)做咨詢，這是偏大的東西，現(xiàn)在是小商品，快速的消費品也是充滿著巨大的內(nèi)容，我今天講的幾點內(nèi)容，談的幾點看法，不一定十分到位，經(jīng)銷商都是在一線做事情的，你們都是有各自的觀點的，我僅僅是拋磚引玉。
三個方面談一下自己的看法，我想很多的專家也是講了很多，我想概括一下，中國的渠道20年間，近十年來的內(nèi)容概括一下，渠道的整體的發(fā)展的亮點跟大家做一個交流。
第一個，我覺得，從90年代，中國的企業(yè)競爭最激烈的是家電業(yè)。家電業(yè)當(dāng)時出現(xiàn)的問題，跟我們現(xiàn)在做快速消費品行業(yè)，過了將近8年多的時間，這其中是值得借鑒的，長虹是用一種大戶制的代理制，是做得非常的成功，但是后來長虹因為和大客戶做生意，不知道大客戶的厲害，長虹后來喪失了在中國建立強(qiáng)大營銷體系的機(jī)會，正如我們現(xiàn)在做渠道商的商人，很想為自己創(chuàng)造更好的機(jī)會來發(fā)展，更多的要看到廠家在市場變化最大，最關(guān)鍵的時刻他們是如何想的，這對于我們是十分重要的。
第二個是TCL和長虹的對決，對決的經(jīng)驗就是：TCL規(guī)避了大客戶，我體會最深的就是在那里做副總經(jīng)理的，就是和TCL做大決戰(zhàn)，在國內(nèi)是非常少見的情況，TCL在國內(nèi)的彩電的銷售量是排在第一的，而且是聚集了大量的人才。包括了東芝、松下、飛利浦等，都在利用TCL的分銷的網(wǎng)絡(luò)，三世界的市場，準(zhǔn)備建1萬家的分銷連鎖，而且是吸收了國際的資金，看到了廠家他們想做什么？這對于我們也是一個啟發(fā)。
長虹當(dāng)時是強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)，大批發(fā)商，不斷的降價，量是非常大。今天它的區(qū)域市場不活了。所以經(jīng)銷商的服務(wù)，在市場的競爭中，服務(wù)中，在可持續(xù)發(fā)展這一塊沒有感覺的話，就很危險了。
TCL強(qiáng)調(diào)的是組織規(guī)劃，我在2000年2月份，離開了TCL集團(tuán)，TCL集團(tuán)在前面的營銷網(wǎng)絡(luò)是將近了13000人，但是走得過急了，TCL很膽大的用人，兼并了阿爾卡特，就是當(dāng)初敢用人，敢異地用人，培養(yǎng)一個飛行員能力一樣，培養(yǎng)一個人才，在飛利浦公司的體系中，大量的經(jīng)銷商的合作，也是合作得很好，和我一起合作的經(jīng)銷商都賺了很多錢，有的轉(zhuǎn)型也很成功，做營銷最忌諱什么？就是不會管理組織和建立組織，朱總做的就是異地化的管理和組織協(xié)作，都會遇到這樣的問題。
大規(guī)模的定位不準(zhǔn)是很可怕的。鄭百文的粗放模式與蘇寧的零售連鎖模式的轉(zhuǎn)變。就怕到了一個地方光找“好吃”的，不愿做產(chǎn)品，比如說關(guān)于寶潔的問題，中國人總是缺乏耐心，總想盡快的賺錢，沒有和大客戶合作的耐心很重要，這是廠家最可怕的，嚼甘蔗一樣的粗放分銷模式，而TCL就怕這種方式，就規(guī)避開了。
所以這是廠家的一個特點，鄭百文就意識到了這一點，在家電業(yè)的運作的資金，很早以前就這樣做了，但是一個企業(yè)的老板刻意把一個資金的流通，作為了頭等的大事來看待的話，影響就就很大。家電的代價足以對我們做消費品行業(yè)帶來啟發(fā)，絕對不能用炒作，用資本關(guān)系，把你的網(wǎng)絡(luò)做大，我感覺廠家有時候不喜歡，因為你會浮躁，而不會理性的去合作。
生意很大，機(jī)會很大，但是要理性的定好自己的位置，這一點十分重要。
蘇寧的副總裁是我的好朋友，他談到了，在某地做代理商，每年開會議的時候，蘇寧作為大戶是一個3000美金的，到了1997年參加美的會議的時候，就覺得大戶會把美的拖死了，而且是乖乖的拿著這個匯票回去了。張震東是非常的敏感，“天要下雨，娘要嫁人”，一定要變了，我們要改，這么短的三年時間內(nèi)，把自己轉(zhuǎn)型了，所以是非常的強(qiáng)調(diào)終端，蘇寧和鄭百文，對發(fā)展的敏感度不一樣。
深圳的華為，他當(dāng)時是做制造業(yè)成就的輝煌，關(guān)鍵是看準(zhǔn)你擅長做什么，都想做實業(yè)。在座的渠道商的朋友，可以把自己的資本去進(jìn)投資，而不是把自己的事業(yè)一定做實業(yè)，做實業(yè)不好玩的，是相當(dāng)不容易的。
第三個模式，就是聯(lián)想做渠道的模式，聯(lián)想的模式就是第三方共同體的代理模式，聯(lián)想的共同體在中國這些年是非常成功，市場是第一，但是遇到了競爭就是美國的戴爾，戴爾的直銷基本上不要代理者，這就造成了痛苦，聯(lián)想今年在香港上市，投資人要求聯(lián)想每月的終級匯報，很少與經(jīng)銷商們接觸，今年的聯(lián)想動蕩，銷售量的下降，不能認(rèn)真的對經(jīng)銷商進(jìn)行制裁，因為沒有他們，聯(lián)想在中國就會失去地位。楊偉強(qiáng)，TCL的事業(yè)部的總裁，完全是用聯(lián)想的模式，但是變聯(lián)想的模式為自己的模式，像TCL這樣的超大型的企業(yè)，彩電的分化很細(xì)，但是像電工、照明、空調(diào)，電腦等等，它強(qiáng)調(diào)的是代理，所以電話是很多的。
很多人對聯(lián)想和戴爾的認(rèn)識不一定很明白。認(rèn)為戴爾僅僅是靠直銷，并不是這樣的，是全球的供應(yīng)鏈進(jìn)行支撐的，如果我們的代理商的朋友，渠道體系建立之后，規(guī)模不小的企業(yè)，是可以擴(kuò)展的。
第四個，我認(rèn)為這些年來看到的模式，就是雙匯，河南的一家企業(yè)，賣肉的，方式與傳統(tǒng)的方式很不同，雙匯發(fā)現(xiàn)了可以買新鮮的豬肉，當(dāng)時的消費者是買不到新鮮的豬肉，到處是一個豬肉供水，所有人都知道這個地方的豬肉都注水了，這是一個社會道德的問題，很聰明的看到了賣肉的方法要改了，這兩年的雙匯的加盟連鎖非常的成功，70萬的投資，當(dāng)年收回成本，這就帶來了很多的機(jī)會。
但是在深圳，我是住在深圳的，沃爾瑪利用雙匯的渠道就用不了，如果你是去雙匯去買還是去沃爾瑪去買呢？當(dāng)然這里的雙匯就要改變一下了。
規(guī)模到了一定的程度之后，就上不去了，這是規(guī)模帶來的挑戰(zhàn)。
第五個，前面的嘉賓也講到了非?？蓸?、娃哈哈都做得很成功，娃哈哈和波導(dǎo)在形象上都做得很成功，低端滲透式的健康網(wǎng)絡(luò)，還有一種很有意思的，就是愛浪音響，過去都是靠批發(fā)來做的，現(xiàn)在是直接的開專營店，不加盟，全部的零售銷售，也賺了很多錢，強(qiáng)調(diào)的是一種高端的模式來做生意的，包括了現(xiàn)在看到的紅塔集團(tuán)、五糧液都在廠家悄悄的控制著終端市場。
我認(rèn)為非常可樂是強(qiáng)調(diào)著“滲透”，明年我會出一本書，就是《滲透》，中國巨大的市場中就是滲透，渠道商在市場中滲透的影響就是很強(qiáng)的。
愛浪就是強(qiáng)調(diào)個性，我們做生意有很多種的方法，可以產(chǎn)生影響。
我們知道柯達(dá)在1996年的時候，把日本著名的品牌富士打敗了，就是海量終端，建立的采購店有100家店，在北京的一家手機(jī)場，將用柯達(dá)的專賣店來賣手機(jī)，就要看看這些國際上的企業(yè)的一些絕活。
還有一個就是7一11店，就是精細(xì)，三家店，生意很好，很多開超市，便利店都開不活的情況下，7一11卻非常成功，這對我們也是很有啟發(fā)。
第七個，安利，就是專賣店＋直銷”的渠道模式與攜程“在線＋會員”的渠道模式。
安利是關(guān)系為王，把民間的自然的關(guān)系，成為安利巨大的網(wǎng)絡(luò)延伸。去年安利是達(dá)到了中國銷售額是100億，保健品是做到了60億，不是靠店，而是靠直銷的。這也給我們一些啟發(fā)。
第二，我們談?wù)勚袊氖袌銮姥葑兊内厔荨?SPAN lang=EN-US>
僅供參考，第一個趨勢是：“超”，具有鉛球供應(yīng)鏈體系支撐的超級連鎖將會獨步中國大型城市的市場，中國大陸一定會誕生一兩家百貨連鎖巨頭；我們知道日本的百貨在全國以前是很有名，以前的八佰萬最早是建在上海，法國的春天百貨等等，百貨業(yè)專賣的3C行業(yè)，就會進(jìn)軍百貨業(yè)了，是進(jìn)入了完全的過渡。
我從深圳過來時，報紙上報道了沃爾瑪在中國市場的一個深入的檢討，老板是帶著董事們，在深圳一個店一個店的看，看完之后開會，沃爾瑪在中國太慢了，要快，給沃爾瑪劃了一塊地就在深圳，沃爾瑪亞洲總部，沒有太好的辦法去超過它了。
第二個趨勢，我認(rèn)為就是“大”，隨著城市商圈演變和高速公路網(wǎng)的形成，更易于集中購物，更易于停車的特大面積的成效商業(yè)購物中心的崛起。
國美和大工，在北京的專賣店虧損了很多，北京要辦奧運會，要向飛機(jī)場附近延伸，很多的連鎖店因此虧損，我總有一種直覺，誰有眼光，因為中國的長江三角洲，珠江三角洲，天津的渤海灣，很有可能在不到10、15年時間內(nèi)將會形成城市群，將不亞于東京灣地區(qū)，在城市群中間，扎針點穴，建立大商城，絕對是有巨大的商機(jī)，沃爾瑪?shù)搅艘粋€地方，不大不小的店開在市中心的，憑我的直覺再過幾年就會被淘汰，現(xiàn)在真正的有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家，在投資真正的渠道中，恰恰不會在市中心折騰，我們可以經(jīng)營地產(chǎn)，從渠道來講，可能要跳出目前的眼前的商圈，會帶來真正的機(jī)會。而且土地是比較廉價的。
第三個趨勢是“?！保孕袠I(yè)或產(chǎn)品共功能的屬性不同形成的專業(yè)細(xì)分，將誕生更多的高成長業(yè)態(tài)，另外，經(jīng)銷商要跟上廠家變革的步伐，核心工作是業(yè)務(wù)的專業(yè)化和信息化。這是國內(nèi)的普遍的經(jīng)銷商，到了一個階段上不了臺階與廠商矛盾的重要因素。這是我到東北拍到了兩家大戰(zhàn)，到蘇寧的總部，運籌瑤池、逐鹿關(guān)外，真是氣吞山河了，我們有這種壯烈的胸懷，但是我們的路一定要走穩(wěn)?。≈袊墓芾硭秸嬲且殐?nèi)功的，抓機(jī)會是到處有機(jī)會的，經(jīng)銷商的朋友們，處理不好這個的企業(yè)很多。要么就是光抓機(jī)會，忘記了自己的基礎(chǔ)性，要么就是慢慢的循序漸進(jìn)，慢慢的選擇機(jī)會。兩家除了降價，就要搞服務(wù)了，這些如日本的品牌店鋪都是這樣的。
渠道的成功確實有很多事情要做，真的要成為一個渠道商，有很多方面的因素影響著。包括了信息化，這兩天談到信息化是比較少的，信息化是渠道商機(jī)的生命，如果這一塊提高不了，是學(xué)不了沃爾瑪和家樂福，就是信息化加標(biāo)準(zhǔn)化的流程，這才是生存的基礎(chǔ)。
第四個趨勢是“小”，是極端的小，是貼近生活的小型產(chǎn)品或日常服務(wù)，通過對社區(qū)和鄉(xiāng)村的滲透，形成低成本、高毛利的渠道體系，如中山的“非常小器”的企業(yè)，一年可以賣一個多億，生活小品的連鎖，這樣的連鎖也是很好，成本很低。包括了在深圳的一個朋友，做的標(biāo)誠眼鏡，也是形成了自己的一個特點。
這是我在外面做市場調(diào)查的時候，冰紅茶的滲透策略，一個電話亭，一個報攤的，一個老太太的小賣鋪的，這些都是渠道的模式。
第五個趨勢就是“短”，由于市場競爭的壓力，企業(yè)必須通過渠道變革，減少中間環(huán)節(jié)，降低渠道成本，縮短產(chǎn)品到達(dá)消費者的距離，這也是全球城市化市場的共性，也是中國高購買力地區(qū)發(fā)展的必然。
經(jīng)銷商的朋友們，如果是處于發(fā)達(dá)地區(qū)，渠道短，無論是用各式各樣的方法，談我們的戰(zhàn)略，但是本質(zhì)是市場。
第六個趨勢是“深”，或者是“沉”，城市市場的渠道業(yè)態(tài)的多樣性和扁平化成為趨勢，但中國廣大的縣域三、四級市場正處于啟蒙、接軌和升級的階段，在座的專家也看到了這個機(jī)會，但是要做要具備一定的能力，娃哈哈正是這方面的榜樣。
這是我拍攝的照片，在湖南常德的一個陶源，一到街上是家電超市是四家，1200平米是最小的，一個地區(qū)建立了強(qiáng)大的連鎖體系，如果三、四級的市場抓不住，就會喪失很多機(jī)會。
進(jìn)入縣級的就是華東流域的，中國市場的一個特點。
第七，就是“融”和“合”的問題，從產(chǎn)同質(zhì)化到渠道的同質(zhì)化，渠道的競爭將進(jìn)入洗牌階段，也是我們發(fā)展的關(guān)鍵。
這是南京的蘇寧、北京的國美等等，如果一個城市有這么多的家電專賣，是絕對活不成的，第二個是融合與替代。
第八，是“虛”?；ヂ?lián)網(wǎng)的高速發(fā)展和移動寬帶互聯(lián)的成熟，中國近兩億的網(wǎng)民，新生代的崛起，都將改變市場交換、溝通和價值取向，在許許多多的新行業(yè)或轉(zhuǎn)型成功的傳統(tǒng)行業(yè)，渠道功能將被虛擬化或部分虛擬化。就是（鼠標(biāo)＋水泥）。目前的互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)展，在2000年之前，有聽說將近3個億的網(wǎng)民，現(xiàn)在又有了1個億的網(wǎng)民，僅僅是排在美國之后，我的女兒今年是剛剛上小學(xué)，已經(jīng)開始上網(wǎng)絡(luò)課了，如果每個孩子都可以在家里用手機(jī)上網(wǎng)，都可以全部的顛覆我們目前的渠道網(wǎng)絡(luò)。
“虛”恰恰是我們做營銷做實的創(chuàng)新空間，如果這個空間喪失了，我們的競爭力就會喪失了。
最后就是“仁”，沒有中華民族傳統(tǒng)價值觀的雨露滋潤，所有的技術(shù)與工具都是蒼白的，競爭力不能持久的，而渠道是支撐上下左右關(guān)系的樞紐，企業(yè)的系統(tǒng)將會在社會、團(tuán)體和消費者之間暴露無疑，廠商關(guān)系、客情關(guān)系的“仁者之道”是策劃成功的根本。
上個月，剛剛在湖南大學(xué)演講，我們中國人在一直找競爭的機(jī)會，但是中華民族的精神要把握住，就是“仁”，這是重要的東西，國美的三次研討會，我一再講“仁者愛人，仁者無敵”，所以跟國美的老總很熟悉，“仁者愛人”文化崩潰了的話，如果美國的文化價值觀崩潰的話，可能就是美國衰落的開始，布什這次的接力就是美國的霸權(quán)主義在世界上衰落的開始，一個王朝的更替也是100年，你的文化被懷疑和更替的時候，一切都將被更替。
深遠(yuǎn)的顧問公司，這些年一直是在做渠道的變革和渠道的咨詢，也做了很多的企業(yè)，體會最深，我最喜歡做咨詢，喜歡到基層走，喜歡跟許多人交朋友。
感謝大會給我的這次機(jī)會，謝謝大家！■